在中国的涂料市场上，经销商做涂料，年销售额可以达到几千万甚至上亿元，有的经销商甚至只做单一的产品(外墙漆、内墙漆)就可以达到年销售额一个亿以上但这些经销商只是小老板角色。看涂料经销商的经营规模，但不可以仅仅依靠营业额为依据。判断经营规模大小除了营业额之外，还需要判断经销商的销售渠道，资源、经营范围、经营种类和销量的稳定性，还有经销商的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不成超级经销商，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大做强。
做不成超级经销商的三种类型
一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。
另一种做不成超级经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
最后一种对经营涂料品牌不专一，经营的涂料品牌过多，换品牌频率过多，很多经销商抱着一种“东家不打，打西家”的心态。涂料品牌过多，不利于管理，也难以打造专业的自有品牌，频繁换涂料品牌，厂家会产生对经销商不信任的心理，这样也不利于经销商从厂家获得更多的优惠。
怎样做成超级涂料经销商
真正能做大的超级涂料经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：
第一、刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。
第二、在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。
第三、规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。
第四、设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心。因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。
第五、制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
涂料经销商如何才能进步
有些涂料经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西;但大多数做不到，涂料经销商的进步主要靠向别人学习。
首先，涂料经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。
其次，要向优秀的涂料经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果涂料经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。
超级涂料经销商应该做什么
规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些什么呢?老板应该做这样三件大事：
第一、研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等;其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做;最后要研究消费者，研究他们的消费规律。
第二、要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。
第三、制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向!作为涂料厂家也应该有义务帮助经销商如何去经营，如何做强做大。
企业管理工作中的几个三字经涂料企业如何化简涂料品牌文化
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