企业新产品开发在保持企业销售和利润增长、淘汰落后产品、满足消费者喜新厌旧的心理方面都发挥着极其重要的作用。
3M公司每年要推出500种左右的新产品；索尼公司每年新产品科研经费的投入占销售额的10%～30%，研发人员超万人；宝洁产品之所以能维持居高不下的市场占有率，就在于它能不断地开发出新产品，宝洁每年在新产品研发上大约投入13亿美元，全球有超过7000位科学家投入到新产品的研发中；强生公司在过去5年中推出的新产品所创造的年收益占到总销售额的36%，而吉列公司的新产品所创造的收益比则占到了50%之多……
新产品层出不穷，许多公司也凭借新产品的推出获得了市场优势，但另一项数据也显示，每年上市的新产品中超过80%都以失败告终。面对新产品开发，许多企业甚至发出同一种感慨：不推新产品—等死；推出新产品—找死。
新产品失败的原因
许多企业抱怨说，产品作了最详细的市场调研，为什么最后还是失败了？为什么市场调研的结果明明显示产品很有潜力，但最后却惨淡收场？为什么公司的研发人员、销售人员对产品的前景信誓旦旦，而消费者却并不买账？
某洗碗机企业在上海作消费者调研时，消费者对这种方便的洗碗方式表示了极大的兴趣，调研结果显示购买意向高达95%，但产品上市后，3个月内只卖出去3台。利乐枕在推出市场前也作了大量的消费者测试，目标受众对此种包装的牛奶表现出了极大的不满，但产品投入市场后反而受到了极大的欢迎……
美国著名管理学教授埃德加·佩斯米尔(EdganA·Pessemier)曾说过：“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会，并能最有效地利用企业资源的指南。”
从大量的新产品失败的案例中，人们归纳出新产品失败的三大原因：新产品相对市场上现有的产品没有显著的优势、利益点，需求并不存在；有需求存在，但新产品并未真正满足这一需求；有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。
这三大原因就是市场调研失败、生产技术失误与营销过程的管理不当。不过，许多企业对新产品失败的原因已经非常了解，但对于如何规避这些错误仍然无所适从。其实，企业往往忽略了最重要的一点—新产品开发模式，这才是导致新产品成功与否最为关键的一环。
新产品开发的传统模式
新产品的开发模式已经走过了一段漫长的探索时期，大致经历了四个阶段。
研发导向以企业的研发部门为中心，以技术及公司研发团队意志来主导产品的开发。该模式最大的弊端在于，研发部门的很多想法大多从技术出发，往往只想生产出技术上最先进的产品，而忽略了市场的环境、消费者的需求。这往往会因为新产品提供的价值诉求与消费者需求无法对接而导致产品开发的失败。
索尼公司新社长中钵良治在上任之初曾承认：“技术人员一直是索尼的英雄，他们开发了百万像素产品、超轻型设备、长时间电池……虽然我们依靠自己的技术力量开发了许多非常好的产品，但很多新产品并不被消费者认可。
这大多是索尼技术人员有一种无视市场而开发产品的倾向而导致的。”
需求（市场）导向根据消费者需求开发新产品，销售部门对新产品的开发有较大的发言权。该模式的最大疏漏在于，新产品的概念虽然基于销售部门对消费者的判断，但由于新品概念未经过专业的筛选及营销测试等环节，使得新产品概念掺杂了销售人员个人的主观意见，投入市场后往往由于产品概念定位失误，最终产品以失败告终。
享誉全球的纸尿裤品牌“帮宝适”就是在测试市场中发现了产品概念方面存在很大的偏差，从而避免了失败的命运。“帮宝适”纸尿裤最初的创意来源于妈妈们照顾小孩的需求—方便。洗尿布、换尿布一直是妈妈们最烦扰的事情之一，纸尿布的诞生很好地满足了这一需求。但就在打着“方便妈妈”的旗号投入市场时，“帮宝适”却吃了个闭门羹。“方便妈妈”的概念使购买“帮宝适”的妈妈们联想到“懒惰的妈妈”、“不疼爱自己孩子的妈妈”……因此，产品虽然满足了需求，但并不受消费者青睐。发现这一问题后，宝洁公司迅速改变产品定位，从卖“他*的方便”到卖“宝宝的舒适”。时至今日，帮宝适广告始终以宝宝的感受为主线，舒适、快乐、更好地探险、更好地游戏……从而使产品真正满足了“妈妈们的方便”这一需求。
竞争导向根据竞争对手的产品策略进行新产品开发。采取该策略的企业将自己定位为跟随者，根据竞争对手的新产品策略进行新产品的开发，这其实是一种保守的市场竞争方式，先让竞争对手投石问路，看到市场效果后再决定是否跟进。该模式虽然可在一定程度上规避很多风险，但也意味着企业放弃了市场领导权。
中国乳业市场利乐枕的产品创新竞争就是一个很好的例子。利乐枕产品推出前的乳业产品状况是：高价的利乐包牛奶以高品质著称，且有8个月的保质期，但由于价格较高，消费者在购买时有价格顾虑；而以低价进军市场的巴氏灭菌奶虽然保质期短、主打新鲜，但其品质不稳定，给人以低档劣质的感觉，消费者也不是十分满意。针对这种市场状况，蒙牛决定推出保质期较短（仅为45天）、价格比利乐包牛奶便宜许多的利乐枕牛奶，它有两种牛奶的长处—新鲜、品质好，同时也避免了两者的短处—价格贵、品质差。
就这样，蒙牛成为第一个大举抢占利乐枕牛奶市场的中国企业，利乐枕牛奶也从此在中国市场火了起来。2001年，国内各大乳品企业采取跟随策略纷纷上了利乐枕，但其全部销量加起来还不到蒙牛利乐枕的1/2。
终端导向新产品在正式进入市场前，会经历试销甚至大规模的调研测试阶段，以了解终端的真实反应，最后决定是否正式进入市场。该模式已经较为成熟和科学，但仍然有较大的风险。试销代表了一定的市场真实状况，但试销反映的市场状况和真实的市场状况可能会存在较大偏差，甚至在试销和测试时遭遇消费者的“谎言”。
“可口可乐”品牌就曾因轻信消费者的一面之词而遭遇新产品的惨败。当时，可口可乐公司决定推出一种全新的可口可乐，并动用上千名调查员走访10个城市，调查消费者是否愿意接受新的可口可乐。调查显示，一半以上的人认为会适应新可口可乐，这就表示消费者愿意尝试新口味的可口可乐。基于此结果，可口可乐公司决定启用“新可口可乐”取代传统可口可乐，并停止了传统可口可乐的生产和销售。不料此举引起了美国一些传统可口可乐忠诚者的抵制，他们组织游行、抵制“新可口可乐”，要求恢复美国传统正宗可口可乐的生产和销售。
新产品开发的创新模式
通常，绝大多数中国企业在新产品开发模式上都包含几个核心步骤：市场调研—产品设计—销售计划—试销—投入市场。
而如今在全球领域，新产品开发模式正在进入下一个创新阶段，以提高新产品开发的成功率。这就是“漏斗式新产品开发模式”，它包括以下几个环节。
新产品策略漏斗式新产品开发策略首先要打通关键部门，形成统一战线，将市场营销部、生产部、研发部及整个企业的目标紧密地联系在一起，以形成新产品计划。新产品计划必须契合企业各方的目标，这些目标之间也要保持一致性。
确定产品创意新产品计划确定后，由企业产业链上的不同人员如客户、员工、分销商、研发人员、顾问等通过发散思维产生新产品概念。3M公司发明的“报事贴”，其实就源于一个雇员的想法。1973年，3M公司商用录音带部门的一个员工到教堂参加唱诗班，激发了他对黏性物质用途的想法。以前人们在赞美诗中做记号都是用回形针或小纸条，但这种方式容易破坏书，并且也没有解决小纸条容易掉落的问题。1年后，“粘贴式便筏”就诞生了，现在它每年都给3M公司带来超过3亿美元的收入。
筛选产品创意不是所有的新产品创意都可行，通过一系列的过滤和专业的筛选后，可在一定程度上屏蔽那些不合适的创意。荷兰壳牌公司在某项新产品开发时特别设立了“游戏创新小组”，小组每天的工作就是对新产品创意进行评价和筛选。在这个过程中，大部分新产品创意都会被否决。
市场分析经历了筛选后的新产品创意将进入市场分析阶段，面临需求、成本、销售、利润等数据的初步核算。
产品研发经过了市场分析这一关，产品才正式进入研发阶段，此时会制作产品初样，同时草拟新产品的市场营销方案，包括产品包装、品牌、市场启动期的促销方案、定价、渠道等。这个过程需要企业各部门通力合作。
营销预测新产品开发出来并制定了营销方案后，就要投放到市场上开展营销活动，以测试潜在客户对产品的反应。营销测试的最大价值在于它能帮助管理者对新产品策略进行有效的判断，并对营销组合中的各个方面作出决断。虽然营销预测增加了公司的费用，但在营销测试上失败要远比在全国市场上推广失败强得多。
市场运作新产品开发的最后一个环节是市场运作，是指将产品推向市场的决策过程。
与传统的新产品开发模式相比，漏斗式新产品开发模式的最大优势在于，打通企业各部门，通力合作，通过一套科学系统的规范流程，最大限度地规避新产品在进入市场时可能带来的风险和损失。
宝洁新产品上市高成功率的背后就是一套行之有效的漏斗式新产品开发模式。据统计，宝洁公司在全球范围的新产品上市成功率高达64%以上，在中国的新产品成功率更是高达85%～90%。
在实际运作中，由于新产品上市涉及公司的各个部门，为了使各部门通力合作，确保新产品顺利上市，宝洁将相关的负责人独立出来，形成专项小组，小组都被充分授权，项目组经理可直接依据数据决策，公司高层管理者只充当支持者的角色，并给予项目组相关资源的协调和帮助。
宝洁同时在新产品上市流程中导入全程的项目管理制，通常将工作模块拆分为80～100项工作任务，通过一个新产品上市计划对所有的任务进行统一规划。
新产品的成功源于与消费者需求的完美契合。宝洁提出了“新产品概念就是客户的价值”的理念，新产品的开发、广告、渠道策划等都以客户价值为中心。
在新产品上市流程中，为避免全面性推广时遭受不必要的损失，宝洁对新产品在12个月内设置了4次销售预测，每一次都基于量化的市场调研数据。然后根据这4次的预测反映，进一步调整新产品上市的策略。而在新产品试销中，宝洁通常会选择1～2个相对封闭的城市进行为期3～6个月的测试，然后不断修正与调整新产品在全国推广时的策略。
新产品开发不仅是一个“导向”的问题，它还是个系统工程。漏斗式新产品开发模式可有效缩短产品的开发过程，节约开发成本。这种模式的核心，也是促使新产品开发最有成效的关键是所有相关部门的协同性，因此这种方式也被称为同步产品开发。
企业战略要依势而改变战略的实质是赢
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