很显然，折扣品牌商和零售商在经济低迷时期的确能够发挥作用。但是对于企业而言，还有其他三个必须攀登的高峰。
首先是创新。那些在经济低迷期表现出色的创新企业并不少见，这证明创新突破总能为企业找到市场，不管是在什么样的经济条件以及什么样的市场下。许多学者的研究也证明了一点，即创新是在市场低迷期保护现有品牌的最有效方式。比利时营销教授连恩•拉麦（Lien Lamey）长期研究多个国家的商业周期，包括比利时、德国、英国和美国，他的研究证实了这一点。
其次是行业。经济衰退对于某些行业的影响尤其显著。不管是对于那些寻找工作的人，还是那些寻找消费者的企业而言，都应该关注那些艰难的行业。2008年开始的全球经济衰退有着不寻常的影响广度，波及众多行业，但即使是这样，一些行业随后仍保持增长的趋势。在英国，譬如民用航空领域、汽车制造和机械设备领域。在美国，譬如医疗保健和教育领域。对于许多发达市场而言，那些出口中国、印度和其他新兴市场的业务仍然保持增长。此外，在经济低迷影响下，一些行业的恢复速度比其他行业要快得多。因此，当美国住宅建筑行业仍处于低谷时，美国汽车销量已经开始上升。
最后是目标细分市场。并不是每一个市场在经济低迷期都会受到重创，即使是在最近的全球经济衰退影响下。许多市场发展的速度放缓，但是不少市场仍然保持强劲的增长势头。譬如，波兰现在被称之为“绿岛”（The Green Island），因为它在全球经济低迷期表现非常出色。冰岛之前经济发展走下坡路，但是现在已经迅速恢复，再次保持增长。
同样，对于某个市场而言低迷经济会对许多企业造成伤害，但并不是对所有企业都会造成伤害。事实上，一些企业在经济衰退期逆势增长。在经济低迷期，其实充满了许多高峰和低谷—当然，低谷比高峰多，但高峰永远都存在。
在这种情况下，如何在新的领域找到机会？因为不是所有的人都会失去工作，有些人仍然像以往一样过着小康生活，虽然他们可能会因为别人的不好遭遇而焦虑。因此，要让消费者安心。虽然美国可自由支配开支在此次全球衰退中下降了6.9%，但是苹果公司、Facebook、充满美国牛仔气息的家具品牌Restoration Hardware和麦当劳的表现却十分优异。
世界不是平的，世界是高低不平的。不管形势是好是坏，对于品牌营销者的挑战是完全一样的—找到自己要攀登的高峰。
TomTom：重新界定核心市场
TomTom tries to re-invent the core
博客主人／David Taylor
http://wheresthesausage.typepad.com
全球汽车导航第一品牌TomTom是品牌核心业务重振的一个有趣案例。该企业1991年创办于阿姆斯特丹，2004年推出汽车卫星导航设备，之后开始快速发展。
但是，现在许多智能手机内置了卫星导航设备和地图，这些辅助工具让用户不需要付出额外成本安装专门的导航设备。这就导致该企业的核心市场发生了颠覆性的变化。该企业今年6月中旬对外公布了一项协议，将为苹果手机提供导航绘图软件，这意味着它有可能再次取得成功，不会重蹈柯达的后尘。该企业创始人兼首席执行官哈罗德（Harold Goddijn）揭示了TomTom品牌核心业务重振的几个关键点。
在必须改造之前进行改造。对核心业务进行改造意味在企业发展良好的情况下，仍然积极提升、改善自己的核心业务。借用一个法国橄榄球教练的说法：“要保持第一名的位置，要把自己当成第二名进行训练。”然而，企业通常采取行动进行品牌重振的时间都太晚了。而当市场出现颠覆性变化时，企业将遭到致命的一击。
企业之所以迟迟没有反应，部分原因在于市场变化可能要过一段时间才能显示它的威力。而在此之前，企业的销售额或许仍能保持短期的增长状态。譬如TomTom，直到2010年，其销售额仍然在持续增长，与上一年相比增长了3%。但是随后市场发生剧烈变化，智能手机销量暴增，导致TomTom的业务出现崩溃性下跌：收益从2008年的16.7亿欧元下降到2011年的12.7亿欧元，下跌了24%；股价从2007年10月的60欧元下跌到现在的3欧元；在北美的市场份额减少了1/3，在欧洲的市场份额减少了20%。
重新界定市场。在品牌核心业务重振中迈出的关键一步是基于消费者的利益而不是基于产品，重新对自己的市场进行界定。对于TomTom来说，意味着将市场重新界定为“提供个人导航服务”，而不是锁定“卫星导航”市场。这可以帮助企业锁定现有产品之外的市场信息，识别市场威胁以及抓住市场机会，譬如如何应对智能手机的挑战。这种对核心业务的重新界定，可以帮助企业找到核心业务重振的灵感。对于TomTom而言，意味着从卫星导航提供者转变为软件或服务提供者。就像哈罗德所说：“我们希望能够让客户使用到世界级的应用程序，不管是通过智能手机、仪表板或是网站。”
锁定核心义务。TomTom迅速对市场做出反应。它的聚焦点从之前的卫星导航转为智能手机软件，并锁定三项核心业务以实现品牌重振：
智能手机软件：最近该企业宣布与苹果手机进行业务合作，这让它的股价提升了20%。它还与加拿大RIM公司（Research In Montion）签订协议，为其黑莓手机提供地图和实时的交通信息服务。
汽车导航：为有上网功能的手机提供特定的软件，该企业在2008年收购了数字地图提供商TeleAtlas，获得了必要的软件，以及可以让汽车连接互联网的技术。
保险公司：为英国保险经纪商Motaquote的“公平支付保险产品”（Fair Pay Insurance）提供技术支持。这项技术基于投保人的驾驶行为信息而建立，通过较低的保费奖励那些驾驶行为良好的驾驶者。
速度，速度，还是速度。应对核心业务重振的挑战是迅速采取行动。哈罗德说：“我们在本质上是一家软件企业，这一点从来都没有改变。”他说“卫星导航”是一种包装过的软件。虽然该企业应对市场变化堪称良好，然而，它从销售卫星导航到销售软件的过渡速度仍然不够快，未能保住自己的销售额。该企业的软件销量呈上升趋势，但是卫星导航硬件的销售额下降得更快。
保持真实。我相信，像柯达、克林顿卡片公司（Clinton Cards）这样的企业，它们之所以没能及时进行核心业务重振，其中一个原因是它们未能真正、真实地掌握市场和客户变化的信息。企业面临的风险在于内向型聚焦，将太多的工作重点放在业务模式和资产上。因此，正如哈罗德所说，企业要“保持真实”，并且形成外向型聚焦，尽可能地回归根本性的业务。
结论是：对于企业而言，在市场正发生颠覆性变化时，必须对核心业务进行重振。其中的挑战在于重新界定核心市场，并迅速采取行动，通过新业务带来的盈利抵消旧业务模式带来的亏损。
当人们下决心创业时，他们的行动清单上会有几个典型的重要任务，譬如商业机会、融资等等。而一旦一家企业处于运作或发展阶段，大多数创始人则会为如何更好地完善产品或服务而困扰，或者是如何分出精力完成新的任务。
作为企业销售调研项目的一项内容，我们对120位来自不同国家的创业不久的企业家进行了采访调研，包括中国、肯尼亚、墨西哥、尼日利亚、英国、美国企业家。我们聚焦的问题是：你如何、何时、为什么完成自己的第一笔销售？现在审视当初的销售过程，你是否希望自己之前有不同的做法？在对创业者的回答进行分析时，我们发现了创业者在销售上存在的四个问题及教训。
更早地开始行动（Start Earlier）。这是他们最大的顿悟。许多创业者都希望自己之前能够更早地销售自己的产品。许多创始人说，如果他们之前能在一开始就尝试更早地销售自己的产品，那么便能缩短产品的开发时间，或者能够更好地了解关键客户对产品的反对理由—在企业为产品开发砸入巨资之前。一次又一次，我们听到创始人这么说，真希望能更早地开展此项调查，因为提问让他们反思自己创业时忽视的关键环节。总之，更早开始行动的发现支持了精益创意行动的一个理念：建议创业者创造一种最少投入的可行产品（minimum viable product）尽快征求客户的意见。
亲戚不算数（Your Cousin Doesn't Count）。我们在采访中发现，有相当多的创业者，其第一笔业务来自于家人、朋友。虽然这些交易最终为企业带来了利润，但是这些买家购买产品或服务的原因往往是出于爱、礼貌，或是义务感，而不是他们真实的需求，而且最重要的是，这些销售通常无法为企业提供真实的信息反馈，企业无从知道真正有需求、没有偏爱的客户对企业的产品和服务的真实想法。虽然，能够利用自己的关系网络销售产品和服务，的确是一件好事—譬如在B2B领域，我们采访了几位创始人，他们的第一笔销售的对象是自己的前雇主—但是不要忽视一点：最好的信息反馈来自于那些真正有需求的客户，而这些反馈对企业而言是最有价值的。
对战略性采购商要进行挑选（Be Choosy for a Strategic Buyer）。当一家企业没有预期的收入时，它往往抵挡不住诱惑，会尽可能地撒开网以销售产品和服务，并且会迫切地和第一位潜在客户达成交易。在采访中，很多创业者对此表示遗憾。他们希望自己之前选择第一个客户时更加挑剔，更加谨慎，因为好的客户能够为企业提供重要的使用数据，或者是提高企业的信誉度和美誉度。譬如，在美国，我们采访了一家医疗器械企业，这家企业第一笔交易的对象是一家医院，这家医院能够和该医疗器械企业一起，对产品使用情况进行追踪，获取极有价值的数据，而这些数据则成为企业向新客户销售产品时的有力武器。因此，在考虑企业的第一笔交易时，不要把重点放在回笼资金上，而是要想清楚这笔交易能为企业带来哪些利益，最终带动企业走向销售业务的良性循环。
避免打折（Avoid Discounting）。如果不建立长期的追踪记录，那么刚创业的企业将很难生存下去，也很难体现出自己产品或服务的价值。然而，许多创业者认为有必要提供折扣，从而完成第一笔交易。但是，在我们访问中，许多创业者后悔之前通过折扣的方式完成第一笔交易。这种做法会让企业形成一种特定的模式，损害企业长期的产品或服务利益，或者是损害现金流（如果销售结果是亏损状态）。企业家认为，如果你以很低的价格完成一笔交易，那么你的潜在客户很可能知道，并且迫使你完成类似的交易。
内销战略是一项系统化的工程中小涂料企业品牌建设要循序渐进
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