自新中国成立以来，人们种田经历了以下四个阶段，正好与改革开放之后企业的营销发展历程相对应。
一、生产队
在生产率低下的年代，生产队式即大锅饭方式，想法很好，运用团队的力量来解决个人无法解决的困难，最大化的提高生产效率，从而为团队谋福利，可是生产队式的几个明显特征决定了实际情况并非如此。
一是生产队自身资源极其有限，不仅仅是数量，更是质量，比如最为关键的人力和关键生产硬件与物料，但需要种的田却似乎很多，这与生产队所掌握的资源似乎就不太匹配。也正是因为如此，生产队的出现也成为必然——集合资源来种田。二是因为凡事都是大家一起上，大家一起干出来的，因此缺乏对于个体的客观考核，队长主观性的评价难以服众，个体之间的价值差异无法体现，再者能力再强大的个人之价值也无法得到尊重与实现，因此这在一定程度上对个体的积极性造成严重打击，被动式、不加思考不求上进的习惯式劳作便成为一种常态。三是缺乏对比效应导致人的欲望和价值实现的追求减低，客观上造成了人们的安于现状不求上进，大锅饭便进一步成为现实。
对照一下企业这样形态的组织发展，在初创时期的形态与生产队式就极其相似。人不多，要种的田却很多很广——内部由于不规范不健全导致事多，外部的市场是全国；出于成本的考虑，这个时候员工的定位大多比较模糊，企业希望招来的人什么都能干、什么都懂就好，或者哪里事多了，大家都得帮忙一起上；缺少规则，大家都觉得自己重要，似乎少了谁都不行，对工作的考评全在老板的主观评价上；等等。企业初创的一个暂时的生产队式运营形态便跃然纸上。
二、分田到户
显然，生产队式的大锅饭只是一时之举可用，时间一长必然导致生产资源与生产力关系的破坏。于是，为了激发个体的积极性，打破出工不出力，体现出个体的价值差异，分田到户制开始被采用和逐步推广。
具体来说，就是企业已经暂时得以生存，有了一点业务了，但接下来一个方面需要继续拓展业务，二是老的业务也需要维护和进一步提升，三是这个时候企业也稍有规模，有了简单的组织架构，也认识到销售拉单子的重要性，因此都开始招募和培养一些销售人员，之前是哪里有客户就往哪里跑，慢慢的觉得这个方式太无章法、约束及效率，更不便于管理。因此，把市场进行分区，一一对应到业务人员身上，让他们在一个区域内安分守己的种好自己的地——既维护好老业务，又方便开发新业务，还变得行为和成本都更可控，相比之前也更利于销售人员的能力发挥和目标计划管理，如此分田到户的方式便成为一种自然。
分田到户对于中小企业来说，只是在市场的缝隙中讨一点剩汤剩水，靠几个颇为活跃的佃户去缠一点业务，给他一点诸如提成的好处，是完全顺理成章的。
三、包干到人
包干到人是分田到户的一种层进。分田到户了，但不是每户人家都能把庄稼给种好的。一是每户人家的能力、资源还是有差异的，能力资源强一点的，必然就会种的好一些；二是不排除有些户就是不想种田了，他们就想通过大家都没有去做的所谓的副业去获得财富；三是每户的创新是不一样的，有些户可能没有创新的欲望，有些户可能就有，比如引进先进的生产工具，或者采用先进的模式来使得田的价值更大化；四是也不排除随着人口的快速增长，人均田份必然是在逐年下降的；五是分田到户后，人们解决了温饱问题，物质变得越来越丰富，因此人们对物质有了更高的追求，部分已经开始追求精神的价值实现，而这些需求都难以在这分到的一亩三分地上实现。
于是，那些不想种的田、不愿种的田、种不好的田，便慢慢的自然的集中到那些愿意种田、认为种田有价值的人的身上。这样一来，包干到人便成为一种现实，而并不需要人人都去种田，就像现在中国的农村一样。
四、专业精耕
那些不去种田的人又去干嘛去了呢？这是因为随着物质的进一步丰富，工业化社会逐渐到来，工业化社会到来的特征就是分工协作。因此这些不种田的人，自然的就投身到工业化的分工与协作的大军当中去了。
而那些留下来继续种田的人，接下来的种田方式也将发生重大改变，比如梯田旱田将不再用来种稻谷、处于同一水平面的田地间的田埂将不复存在、大型农场的出现、机械化程度的越来越高、因地种植观念的深入人心，那些农耕文明所留下的一些印痕或许将完全消失。
这就好比企业稍具规模，略有品牌意识，就不可能再这么简单地如分田到户包干到人般做业务了。如企业在分田到户的模式下保持了持续的高增长，这必然也是伴随着人力的高增长来实现的，而人力数量增长下的单位产出会很快的到达极限，人力质量再如何提高也不能神通广大到单位人力能管理越来越多的业务，时间会冲突，精力也不允许，能力的提升也不允许。因此无论是人力的数量增长，还是人力的质量增长，在业务发展到一定的规模后，现有的分田到户包干到人的方式必然将会被打破。
这个时候，企业的销售工作就要系统的来思考了，也标志着企业开始真正进入市场营销发展阶段，基于市场的发展和客户的需求，企业开始从专业角度针对性的解决发展上所遇到的问题，比如对于人力进行专业化的分工，用专业的队伍采用专业的手段去做专业的事情，这就成为可能。
这个时候，我们已经认识到业务不是“跑”出来的，因为很明显跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎样提高成功率等问题的研究比“跑业务”的本身更重要，而这些更重要的部分不是一个人有条件和能够做好的。再者业务跑出来了，然后就当作种了庄稼的地撂在那里,派一个业务员兼顾着是不成的，企业有责任指导渠道怎么做销售，而且“他好我也好”，只有尽到了教会“怎么卖”的义务才能使渠道“动起来”。
工业化时代的主要特征是分工，最大难点是合作。分工可以使每一个人都更专业，合作使团队效率远远高于个人之和。营销系统的策划、销售（包括开发、渠道支持、下游培训）和服务（包括技术和商务）需科学分工，明确每一岗位的职责，并制定出每一岗位不同职责的工作标准，上一级管理者做好跟踪服务的同时加强过程考核，使每一个零部件都发挥其应有的功效，整个营销系统就运转良好，最终的业绩就不可能不好。
谈到这里，我们就理解了一个企业的营销发展是有一定的逻辑规律的，是有章可循的，并且最终是系统努力的过程，这个系统的过程首先以市场的研究和市场支持为基础。营销成果来自于团队合力，团队合力来自科学分工和每一岗位的尽职尽责
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